David Kolb is ook voor mij het begint van het denken over leren in organisaties. Mij spreekt in zijn theorie van ervaringsleren vooral de eenvoud ervan aan: leren ontstaat in een voortdurende cyclus van doen, terugkijken, betekenis geven en opnieuw proberen. In dit proces zijn praktijk en reflectie onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dat herken ik sterk uit mijn eigen werk. Bij het terugkijken op je eigen resultaten is de vraag ‘wat had ik anders kunnen doen’ minder relevant dan de vraag ‘wat kan ik voortaan beter doen’?

Auteurs als Argyris, Schön en later Senge hebben het werk van Kolb verder doorgetrokken naar organisaties als geheel. Bij hen wordt leren een collectieve kwaliteit: iets wat je samen ontwikkelt en onderhoudt.

In mijn eigen praktijk heb ik vaak gezien dat goede bedoelingen, slimme plannen en zorgvuldig ingerichte structuren op zichzelf niet genoeg zijn om maatschappelijke vraagstukken echt verder te brengen. Wat uiteindelijk het verschil maakt, is of een organisatie in staat is om te leren van wat ze dagelijks meemaakt. Van wat werkt, maar juist ook van wat schuurt, vastloopt of anders uitpakt dan vooraf bedacht. Dat vraagt om eerlijk kijken naar de praktijk, en om de bereidheid om conclusies te trekken die soms ongemakkelijk zijn.

Voor mij is een lerende organisatie geen abstract ideaal, maar iets wat zichtbaar wordt in het dagelijks werk. In hoe professionals met elkaar praten over dilemma’s. In de ruimte om bestaande routines ter discussie te stellen. En in de bereidheid om beleid en werkwijzen aan te passen op basis van ervaring, in plaats van ze koste wat kost te blijven verdedigen. Zeker in het sociaal en politiek-bestuurlijke domein, waar belangen door elkaar lopen en keuzes zelden zwart-wit zijn, is dat vermogen om te reflecteren en bij te sturen essentieel.

Wat de lerende organisatie onderscheidt van andere organisatievormen, is dat leren niet afhankelijk is van individuele motivatie of een incidentele training. Het wordt collectief en structureel georganiseerd, en ook daadwerkelijk van bovenaf ondersteund. Dat betekent ruimte maken voor reflectie, feedback en experimenteren, en die ruimte ook legitimeren. Een belangrijke randvoorwaarde daarbij is psychologische veiligheid: het gevoel dat je je kunt uitspreken, twijfels kunt delen en fouten kunt benoemen zonder daar direct op afgerekend te worden. Zonder die veiligheid komt leren al snel tot stilstand.

In mijn loopbaan als senior adviseur heb ik veel gewerkt op het snijvlak van beleid, professionalisering en kennisdeling. Ik zie mezelf daarbij vooral als verbinder en begeleider van leerprocessen. Iemand die helpt om ervaringen expliciet te maken, om samen stil te staan bij wat er in de praktijk gebeurt, en om die inzichten te vertalen naar beleid, werkwijzen en ontwikkelopgaven. Dat kan variëren van het opzetten van leer- en kennisprogramma’s tot het begeleiden van reflectieve gesprekken of het ondersteunen van bestuurders en teams in het omgaan met complexiteit.

Mijn toegevoegde waarde zit daarbij niet in het aandragen van pasklare antwoorden. Die bestaan meestal niet. Wat ik wel doe, is helpen om de juiste vragen scherp te krijgen en om condities te creëren waarin leren daadwerkelijk onderdeel wordt van het werk. Voor mij is dat de kern van een lerende organisatie: niet streven naar perfectie, maar steeds opnieuw bereid zijn om te kijken, te leren en bij te stellen.

Naast de klassieke denkers over organisatieleren laat ik me ook inspireren door auteurs als Jitske Kramer en Daniëlle Braun, die vanuit antropologisch perspectief kijken naar organisaties als ‘tribes’, en door Mihaly Csikszentmihalyi, wiens werk over flow laat zien hoe leren, motivatie en betekenisvol werk met elkaar samenhangen.

In mijn loopbaan als senior adviseur heb ik veel gewerkt op het snijvlak van beleid, professionalisering en kennisdeling. Daarbij zie ik mijn rol vooral als die van verbinder en begeleider van leerprocessen. Ik help organisaties om ervaringen te expliciteren, om stil te staan bij wat er in de praktijk gebeurt en om die inzichten te vertalen naar beleid, werkwijzen en ontwikkelopgaven. Dat kan gaan om het opzetten van leer- en kennisprogramma’s, het begeleiden van reflectieve gesprekken of het ondersteunen van bestuurders en teams bij het leren omgaan met complexiteit.

Mijn bijdrage zit daarbij niet in het aandragen van pasklare antwoorden, maar in het stellen van de juiste vragen en het helpen creëren van condities waarin leren daadwerkelijk onderdeel wordt van het werk. Dat is voor mij de kern van een lerende organisatie: niet perfect zijn, maar bereid en in staat om zich blijvend te ontwikkelen.

Inspirerende denkers/schrijvers die ik nog niet genoemd heb:  Jitske Kramer, Danielle Braun (De corporate tribe), Mihaly Csikszentmihalyi (Flow).

Zie ook mijn affiniteit met de onderwijs en leren.

Bronnen 

Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.

Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken, NJ: Wiley.

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York, NY: Doubleday.

zie ook Managementboek: de lerende organisatie